En bref
- Sur un projet de changement d’outil GTA, le vrai obstacle n’était pas technique : une gestionnaire paie détenait seule toutes les règles métier, jamais formalisées.
- Ce cas de figure est fréquent en paie et en GTA : l’expertise tacite reste dans une seule tête tant que personne n’a besoin de l’écrire.
- Ma méthode : ne pas arriver en experte qui redéfinit tout, mais valoriser l’expertise existante et construire son transfert vers le nouvel outil.
- Résultat : le projet a été livré dans les temps, et la collaboratrice initialement réticente est devenue la référente la plus active du nouvel outil.
J’arrive chez un client pour piloter le changement de leur outil de gestion des temps et activités (GTA). Sur le papier, un projet SIRH classique : cahier des charges, paramétrage, tests, bascule. Sur le terrain, je découvre en quelques jours la vraie difficulté du projet, celle qui ne figure dans aucun document de cadrage.
Une gestionnaire paie connaît toutes les règles métier de l’entreprise sur ce périmètre. Toutes. Mais elle ne les a jamais formalisées noir sur blanc. Et elle n’a clairement pas envie que ça change, puisque c’est précisément cette maîtrise exclusive qui fait sa valeur et sa sécurité dans l’organisation.
Le sujet du projet n’était donc pas technique. C’était : comment extraire des règles vitales pour l’entreprise, détenues par une seule personne, qui a toutes les raisons rationnelles de ne pas vouloir voir l’outil qu’elle est la seule à maîtriser disparaître ?
Pourquoi ce cas de figure est si fréquent en paie et en GTA
Ce n’est pas un accident de parcours, c’est une conséquence presque mécanique de la façon dont les compétences paie se construisent dans les PME et ETI.
Les règles de gestion des temps s’accumulent sur des années, au fil des accords d’entreprise, des usages négociés oralement, des cas particuliers traités « à la main » et jamais réintégrés dans une procédure. Personne ne les a écrites parce que, tant que la même personne les applique, il n’y en a pas besoin. La documentation devient inutile au quotidien, donc elle n’existe pas.
Résultat : l’expertise reste tacite, logée dans la tête d’une seule personne, qui devient de fait irremplaçable. Ce n’est pas de la rétention malveillante. C’est une position qui s’est construite naturellement, et qui, à un moment donné, se retrouve directement menacée par un projet de changement d’outil.
Toute la difficulté du chef de projet est là : il ne fait pas face à de la mauvaise volonté, mais à une personne qui défend, légitimement, ce qui constitue son statut dans l’entreprise.
Les signaux qui doivent alerter un chef de projet
Sur ce type de projet, j’ai appris à repérer certains signaux dès les premières semaines :
- L’absence totale de documentation sur un processus pourtant critique (paie, temps, absences) alors que l’entreprise existe depuis des années.
- Une seule personne capable de répondre aux questions de paramétrage, avec des réponses qui restent volontairement vagues ou incomplètes.
- Des rendez-vous qui se décalent, des ateliers de recueil qui n’avancent pas au rythme prévu.
- Un discours de façade coopératif, mais des livrables qui ne viennent jamais, ou des règles qui apparaissent une à une, jamais toutes en même temps.
Ces signaux ne signifient pas que la personne est de mauvaise foi. Ils signifient qu’elle a besoin d’être rassurée sur ce qu’elle devient dans le nouveau dispositif, pas sur ce que le projet va lui retirer.
Ce que j’ai fait concrètement, et pourquoi ça marche
Face à cette situation, j’ai fait un choix simple, mais qui va à l’encontre du réflexe naturel de beaucoup de chefs de projet pressés par les délais : ne pas jouer la carte de l’experte qui vient tout redéfinir.
Concrètement, cela s’est traduit par une posture précise :
Je me suis positionnée comme une personne de passage, pas comme une remplaçante. Mon rôle n’était pas de reprendre son expertise, mais de l’aider à la faire vivre autrement, dans un outil différent. Cette nuance change tout dans la façon dont l’autre personne perçoit le projet : il ne s’agit plus d’une dépossession, mais d’un transfert qu’elle garde en partie sous contrôle.
J’ai valorisé son expertise plutôt que de la contourner. Chaque règle métier qu’elle m’apportait était traitée comme une pièce essentielle du projet, pas comme une contrainte à documenter à la va-vite. Elle devenait la source, la référence, celle sans qui le projet ne pouvait pas aboutir correctement.
J’ai construit son positionnement sur le nouvel outil. Plutôt que de la laisser craindre une bascule vers un système où elle deviendrait une utilisatrice parmi d’autres, j’ai travaillé à ce qu’elle en devienne la référente reconnue en interne. Elle ne perdait pas son statut d’experte, elle le déplaçait vers le nouvel outil.
Résultat : le projet a été livré dans les temps, et la collaboratrice, initialement réticente, est devenue plus active que quiconque sur le sujet.
Les erreurs classiques à éviter
L’erreur la plus fréquente, et la plus tentante pour un expert extérieur missionné sur ce type de projet, c’est justement d’arriver en expert. Cette posture renforce presque toujours la résistance au lieu de la désamorcer.
Autre piège classique : vouloir aller vite en contournant la personne, en s’appuyant sur la documentation officielle pour reconstituer les règles sans elle. Cela fonctionne rarement en paie et en gestion des temps, parce que les cas particuliers ne sont connus que d’elle.
Ce qu’un DRH peut en retenir pour ses propres projets
Tout DRH qui pilote un changement d’outil SIRH ou GTA en interne devrait se poser la même question en amont : où est concentrée l’expertise tacite sur ce périmètre, et comment la personne qui la détient va-t-elle vivre ce projet ?
En pratique, cela veut dire :
- Identifier, avant le lancement du projet, les processus critiques qui reposent sur une seule personne sans documentation existante.
- Anticiper le discours à tenir à cette personne : pas « on va documenter ce que vous savez », mais « on va faire de vous la référente du nouvel outil ».
- Prévoir un temps de reconnaissance explicite de son expertise, dans les comités de suivi, devant sa hiérarchie.
- Ne pas confier le recueil des règles à quelqu’un qui n’a pas la légitimité, ou la patience, pour construire cette confiance dans la durée.
En management de transition, la technique ne suffit jamais. C’est la capacité à lire les enjeux humains qui fait la différence entre un projet qui traîne pendant des mois et un projet qui aboutit dans les temps, avec une équipe qui en sort renforcée.
En trois questions
Pourquoi ne pas arriver en experte pour reprendre directement les règles ? Parce que cette posture renforce la résistance au lieu de la désamorcer. La personne qui détient l’expertise a besoin d’être rassurée sur ce qu’elle devient, pas menacée sur ce qu’elle perd.
Peut-on contourner la personne en s’appuyant sur la documentation existante ? Rarement, en paie et en gestion des temps : les cas particuliers, les plus critiques, ne sont souvent connus que d’elle.
Quel est le signal le plus fiable d’un risque de ce type ? L’absence totale de documentation sur un processus critique, combinée à une seule personne capable d’y répondre.
Si vous pilotez un changement d’outil SIRH ou GTA et qu’une expertise clé repose sur une seule personne, ce sujet rejoint celui du choix d’un SIRH adapté à une PME. Et si vous êtes confronté à une situation similaire, échangeons sur la méthode.